Александр Константинович МАКАРЕНКОВ «Упаковка» Генеральный директор

ГАРТ: Александр Константинович, тема этого номера точно соответствует названию вашей компании - разговор пойдет об упаковке. Как Вы пришли в этот бизнес?

А. М.: Сложилось так, что в 1995 г. меня пригласили в качестве антикризисного управляющего МГП «Производственное объединение «Упаковка», находившегося в подчинении Департамента по науке и промышленности московского правительства. Мне предстояло восстановить деятельность объединения, которое было объявлено несостоятельным (банкротом).

Объединение было создано в 1965 г., а самое старое из шести входящих в него предприятий - вообще в конце 19-го столетия. Производственные корпуса на территории обойной фабрики на ул. Промышленная возводились в несколько этапов, причем строительство так и не было завершено. Пока строили, целевое назначение зданий менялось…

В те времена все было очень непросто. Например, на предприятии задолго до меня работало около 700 человек, в 1995 г. - 270, и у меня было указание никого не сокращать. Для сравнения: сегодня у нас работает 120 основных сотрудников. Штатное расписание рассчитано на 235 человек, но оно избыточно из-за разных уровней квалификаций по вакансиям, то есть существует возможность роста для сотрудников.

В серьезной реорганизации нуждались учет и система производства. При существующем тогда подходе к качеству найти новых заказчиков для увеличения объема производства было сложно. Кстати, коммерческого отдела, который бы занимался их поиском, тоже не было, был отдел сбыта. Причем заказчики-то стояли в очередь, но им говорили: «Мы заняты, не мешайте работать». В общем, пришлось все это менять.

ГАРТ: А какую продукцию на тот момент производило предприятие и что собой представлял парк оборудования?

А. М.: Занимались изготовлением различной красочной упаковки из картона, включая коробки для тортов (ручное каширование и склейка), и парафинированной бумаги. Еще до моего прихода были приобретены две уникальные четырехкрасочные рулонные машины общей стоимостью около 5 млн долл., но их так и не запустили на проектную мощность. Подготовка работы для такой техники достаточно сложна с технологической точки зрения, не говоря уже о самой эксплуатации таких машин и их техническом обслуживании. Поэтому в момент моего прихода работали только секция вырубки и две печатные секции одной из них.

Кроме этих машин на улице Промышленной находилось много разного неэффективного оборудования, но было и оборудование, которое стало производственной основой ОАО «Упаковка» - четырехкрасочная и две духкрасочные Планеты, а также девять тигельных прессов для высечки, низкая точность которых совсем не соответствовала двум имевшимся современным автоматическим линиям склейки. В результате, в смену удавалось производить 40 тыс. коробок. Сегодня на этих же линиях склейки мы делаем по 250 тыс. штук.

ГАРТ: Приобрели автоматические машины для высечки?

А. М.: Да, но это произошло существенно позже. Мы скооперировались еще с одной типографией. Через них вышли на немцев - производителей картона, и кредитора, которые предоставили нам картон с отсрочкой платежа и автоматическую высекальную машину Wupa на условиях лизинга. Печатали в больших объемах пачки для сигарет «Прима» - по 28-35 млн в месяц. Потом был дефолт 1998 г., когда стоимость импортного чистоцеллюлозного картона выросла в шесть раз, а цены на упаковку - в четыре. Представьте, до кризиса в себестоимости картон составлял 35–45%. А при изготовлении сигарет - свыше 70%.

Приблизительно в это время произошел переход на сменную работу. Нам удалось сформировать коллектив, и с этого момента мы потихоньку стали превращаться в прибыльное предприятие.

ГАРТ: При этом все еще оставаясь государственным?

А. М.: Была сложная история: создание акционерного общества, продажа контрольного пакета, суды, последствия отмены решения о предыдущем акционировании...

Решение о преобразовании нашего предприятия в акционерное общество государственные органы принимали в 1996–97 гг. На протяжении следующих двух лет на разных этапах эмиссии ценных бумаг 35% акций получили сотрудники предприятия. В этот период контрольный пакет внезапно оказался у одного из крупнейших российских производителей кондитерской продукции. Причем меня об этом не проинформировали, хотя я был управляющим.

До этого мне поручалось продать акции, принадлежащие государству. Я вел переговоры и с немцами, и с корейцами, и с российскими предпринимателями, и с представителями крупных фирм и совместных предприятий. Но никто из отечественных, и тем более иностранных инвесторов акции приобретать не согласился. Их первый вопрос всегда был: «А как там с правами на землю?»

ГАРТ: Земли много?

А. М.: Не очень, 1,3 Га. Строения - 8 тыс. м2. Это больше, чем нужно, но в трех уровнях. Помещение для типографии не предназначалось, будь оно нормальным в одном уровне - мне бы хватило 3–4 тыс. м2. Просто неудобно! Размотка картона здесь, печать - там, высечка и склейка, складирование готовой продукции - все в разных местах.

Гонять ежемесячно 600 т картона по трем этажам - не самый разумный вариант организации производства, но так получилось.

ГАРТ: Здание в собственности?

А. М.: Здание - да, а земля в долгосрочной аренде. Выкупать ее мне кажется пока экономически невыгодным. Опять же, есть некоторая неопределенность с законодательством…

ГАРТ: Да, у всех одни и те же проблемы… Но давайте вернемся к упаковке. Это ведь основное из ваших направлений?

А. М.: Основное, хотя производственные возможности - самые широкие.

ГАРТ: У вас две печатных машины Komori. Кстати, одна из них, кажется, попала в аварию в процессе транспортировки с выставки?

А. М.: Интересно, что запас прочности оказался вполне достаточным, и она прекрасно работает! Я очень доволен обеими машинами.

ГАРТ: Та - пятерка, а новая - шестикрасочная?

А. М.: Да, и та и другая - с секцией лакирования. Шестикрасочная - это уже Lithrone S40, машина нового поколения. Печатник на ней - скорее оператор, и здесь требуется уже не искусство одного печатника, а культура всего производства и особенно производственная и технологическая дисциплина.

ГАРТ: Интересно, а шесть красочных секций плюс лак - не много для производства упаковки?

А. М.: Нет, не много. Тиражи выросли, но заказчики требуют отгрузку продукции поэтапно и в ассортименте, и мы (так бывает регулярно) ставим несколько заказов на один лист. Они часто однотипные, но используют различные дополнительные краски. Так что шести красок может и не хватить. Ну, а преимущества лака в линию всем известны.

ГАРТ: Судя по Вашим словам, упаковка - технологически-сложный вид продукции.

А. М.: Пожалуй, да. Иногда нам приносят заказы на журнальную печать из соседней типографии, и получается 12–15 приладок в смену. По качеству и технологичности эти работы на два порядка проще. А с упаковкой мы порой тратим более 3–4 часов на приладку, особенно когда одновременно предполагается печать с очень высокой и малой плотностью, с использованием смесевых красок наряду с триадными и фрагментов с маленькой площадью запечатки. И все это на макулатурном картоне.

Заказчик требует отсутствия разнотона, а технологические возможности и субъективные оценки цвета могут и не совпадать. Приборы тоже способны измерить не все. Но нам необходимо делать высококачественную продукцию и, главное, нужна повторяемость. В связи с этим, достаточно высокие требования предъявляются к персоналу. Сотрудников надо учить, но есть риск, что потом они «перебегут» на другое производство. Причем мы разработали свои программы обучения, потому что готового специалиста с улицы не возьмешь. Приходят люди, которые соответствуют нашим требованиям максимум на 30%. Даже если печатник имел пятый разряд, работая на другом предприятии, требуется до шести месяцев на его обучение.

ГАРТ: Так много?

А. М.: Да, так много. Ведь ему доверяются дорогие тиражи и машина, ремонт которой, если он «забыл где-то в печатной секции ключ», обойдется предприятию не в одну его годовую зарплату. Работа на предприятии состоит не только из офсетной печати. Это достаточно большая цепь операций: предпроизводственная подготовка (это отдельный, почти самостоятельный мир); подготовка картона или бумаги (размотка, резка, подрезка и т. д.); печать; УФ-лакирование, высечка с конгревом и без него; тиснение; контроль качества; фальцовка и склейка; упаковка; подготовка к отгрузке. Большая нагрузка на работников не только физическая, но и интеллектуальная. Приходится всем сотрудникам учитывать, анализировать и синтезировать большие объемы формальной и неформальной информации. Некоторые не справляются, уходят. Но система построена так, что любой сотрудник должен уметь делать любую нужную работу. Надо, наверное, добавить, что менеджеры у нас - еще и технологи. Они открывают заказ, отслеживают его прохождение заказа и закрывают.

ГАРТ: То есть, и Вы лично можете встать за печатную машину?

А. М.: Да. В настоящее время в отношении меня - это уже образно, но главные руководители предприятия в полной мере соответствуют этому принципу на деле. Иначе нельзя определить, в чем проблема технологической цепочки, сложно сформировать требования к сотрудникам и получить уверенность при принятии решений. Я был офицером, и меня учили подчинять других людей своей воле. Это в сегодняшнем бизнесе - немаловажное качество, с одной оговоркой: люди добровольно приходят на работу и добровольно уходят. До «Упаковки» у меня в управлении был алюминиевый завод, научно-исследовательский институт и позднее, одновременно с «Упаковкой» - несколько более крупных предприятий в других регионах.

ГАРТ: А по образованию Вы…?

А. М.: У меня три образования. Первое - военно-инженерное, потом немецкое по банковскому управлению и американское экономическое, связанное с антикризисным управлением. И благодаря полученным знаниям я могу определить «координаты своего положения».

ГАРТ: Но немецкая и американская школы далеки от реалий нашей страны. Есть ли гарантия, что Ваши «координаты» будут объективными?

А. М.: Они всегда субъективны, ведь я их определяю для себя и для своего бизнеса. Если затем прогнозы совпадают с моими ожиданиями, то это есть подтверждение моей «субъективной объективности».

ГАРТ: Тогда философский вопрос. Вы же ведь должны быть совершенно уверены в правильности своего решения, заставляя людей делать так, как скажете?

А. М.: Уверенность есть. Есть разработанная модель предприятия. Она учитывает многие факторы, в том числе влияние управляющих воздействий. И потом, я не один, у меня есть с кем советоваться и на кого можно положиться.

ГАРТ: А из каких экономических показателей складывается уверенность?

А. М.: Главные - это ликвидная стоимость и производственный потенциал. В моем понимании - это некоторая инерция, которая позволяет, двигаясь по проселочной дороге, перескакивать мелкие ухабы, не снижая скорости. Ну, чтобы компенсировать сезонные изменения рынка. И конкурентоспособность предприятия должна быть высокой.

ГАРТ: Ну, на танке или БТР это получится. А вот что будет с прибыльностью?

А. М.: Весь вопрос в том, что такое прибыль. Например, по американской модели прибыль - это просто по ошибке нераспределенные деньги.

ГАРТ: То есть, ошибка менеджмента предприятия?

А. М.: Фактически - да. Ликвидность и прибыльность - синонимы. Акционер предприятия может продать свою долю, и чем выше ликвидность, тем дороже. Когда создана нормальная система отчетности, все прозрачно.

ГАРТ: Интересно, а есть такой показатель, как оборот на сотрудника?

А. М.: Можно еще считать оборот на квадратный метр помещений, можно даже на кубический. Вопрос в том, зачем вам это нужно. В реальной жизни надо оценивать показатели в зависимости от цели. Иначе выводы, сделанные на их основе, могут оказаться не совсем корректными. А иногда - даже неправильными. Система показателей должна быть однозначной, позволяющей принять верное решение.

Типографии с выручками 50 и 200 тыс. существенно отличаются друг от друга, и их нельзя сравнивать по доходу на сотрудника. Я довольно долго занимался антикризисным менеджментом, и иногда жалею, что перестал. Подчас восстановить деятельность предприятия и придумать показатели, по которым оно станет привлекательным для инвестора, существенно проще, чем им потом управлять.

Одни показатели нужны для налогообложения, другие - для получения кредита, третьи - для продажи предприятия. Простой пример: налоговую инспекцию риски не интересуют. Так что руководить предприятием, являясь его собственником и понимая всю подоплеку бизнеса, достаточно сложно.

ГАРТ: Но Вы все-таки приобрели акции «Упаковки»?

А. М.: Да, приобрел. Просто потому что тогда никто больше не хотел их приобретать. Я о своем решении не жалею.

ГАРТ: Вы ведь занимались различной деятельностью, а остановились все-таки на упаковке. Самый доходный бизнес?

А. М.: Человеческая жизнь имеет две мотивации. Страх и интерес. Каждый выбирает свое. Я выбрал интерес. А деньги - просто некий элемент, который мне позволяет свои интересы удовлетворять.