|
|
Яков Григорьевич
СОСКИН
ОАО «Пресса-1»
Председатель совета
директоров
|
ГАРТ:Яков Григорьевич, предыдущий номер ГАРТ был посвящен российской полиграфии. Ваша компетентнность в этой области известна всем, поэтому начать хотелось бы с вопроса о том, как живет российская полиграфия.
Я. С.: На сегодня, я считаю, полиграфия живет и развивается неплохо. На мой взгляд, у нее есть две проблемы: менеджмент и инвестиции.
Люди - я имею в виду менеджеров среднего и высшего звена в российских типографиях - на данном этапе самая сложная проблема. Ведь если с оборудованием все более или менее понятно, его возможности растут, то с развитием техники требования к квалификации кадров смещаются «наверх». Я считаю, что сегодня намного более важен уровень менеджеров, управляющих типографией, чем квалификация печатника, работающего на современной машине. Проблема эта стоит не только в России. Я часто бываю в западных типографиях и вижу, что подбор менеджеров среднего и высшего уровня там - такая же непростая задача.
Возвращаясь ко второй проблеме полиграфии - инвестициям, скажу, что, на мой взгляд, она не менее важная. Наша отрасль была первой, перешедшей на рыночные отношения. Произошло это еще в середине 80-х гг. Издательства тогда стали частными, продавали свою продукцию по коммерческим ценам, а производили и распространяли ее по государственным расценкам типографий и системы книготорговли. За счет этого люди заработали в те времена огромные деньги, большая часть которых пошла отнюдь не на развитие полиграфии.
Наш полиграфический рынок развивался с тех пор сам в себе: зарабатывались деньги, которых никто не видел, кроме, может быть, владельцев типографий. Тем не менее, производство необходимо развивать - для того, чтобы зарабатывать больше денег. Но, чтобы зарабатывать деньги, их необходимо сначала вложить, а чтобы вложить - нужно найти инвестора. Я всегда говорил и говорю, что полиграфия, в отличие от многих других отраслей, имеет очень важное преимущество: платежеспособный спрос на свою продукцию. Сравнить ее можно с производством хлеба, который будет необходим в любые времена.
Сегодня полиграфическим предприятиям необходимы инвестиции, и инвестиции большие, но инвесторы не торопятся. Причина известна - вся экономика отрасли «серая», включая государственные предприятия. Бизнес продолжает стабильно развиваться, но развивается тяжело, только за счет денег, которые сам себе зарабатывает. Это тоже проблема менеджмента. Нужно решить ее, и тогда такой стабильный рынок будут обходить стороной только недальновидные инвесторы.
ГАРТ: Не так давно Вы стали председателем совета директоров ОАО «Пресса-1». Это по-прежнему крупнейшее в России полиграфическое предприятие?
ГАРТ: Не так давно Вы стали председателем совета директоров ОАО «Пресса-1». Это по-прежнему крупнейшее в России полиграфическое предприятие?
Я. С.:Когда-то оно было даже крупнейшим в мире, правда, эти времена прошли. Но, тем не менее, по количеству запечатываемой бумаги это на сегодняшний день самая большая типография в России. На «Прессе-1» работают 2 тыс. человек. Казалось бы, очень много, но для существующей организации производства это нормально. Если увеличивать объем выпускаемой продукции, то пришлось бы увеличить и число работающих. Я подчеркиваю: при имеющейся организации производства. Если изменить организацию, то изменится и численность работающих. Точно так же и производственные площади. Сейчас это 215 тыс. м2. Мы полагаем, что их можно уменьшить до 80 тыс. м2.
Задача, которую мы решаем сегодня - это концентрация производства, увеличение доли рынка и, конечно, внедрение новых технологий.
ГАРТ: А кто Ваши конкуренты?
Я. С.: «Пресса-1» - газетная типография, но кроме этого, у нас были очень мощное журнальное и большое книжное производства. На сегодня эти направления в той или иной мере все еще существуют. В результате выполнения разработанной нами программы развития «Пресса-1» должна стать крупнейшим газетно-журнальным производством в России.
Мы и сегодня можем производить цветные газеты, другое дело - какова получается их себестоимость и в какие сроки мы укладываемся. Тем не менее, конкурировать на сегодняшний день все еще можно. Ведь основные конкуренты - «старые» полиграфические предприятия - все технологически одинаковые, сделанные по одному образу и подобию.
В такой ситуации, при наличии приблизительно одинакового оборудования, конкуренция между предприятиями должна идти за счет организации производства и грамотной работы с заказчиками. Именно на эти вопросы мы и обращаем много внимания сегодня.
Новые предприятия, например, из Санкт-Петербурга и Твери - не столь крупные, по нашим меркам, но более подвижные. Благодаря невысоким капиталовложениям у них ниже себестоимость и, как следствие, они могут предложить ниже цену заказчикам, у которых не так велики тиражи и объемы или не так критичны сроки.
Но главные конкуренты «Прессы-1» - строящиеся крупные газетные производства. Не так важно, через год они начнут работать или через полтора. Их потенциал ясен.
Бывает, конечно, что, построив новое предприятие с нуля, руководство набирает менеджеров среднего звена среди сотрудников старых предприятий. Это большая беда, когда люди, вырванные из старой системы, попадают в новую - с новыми технологией и организацией производства. Как правило, они стремятся все оставить по-старому и на прекрасном оборудовании работают, не используя полностью его возможности. Соответственно, и экономически недостаточно эффективно. Правда, рассчитывать, что так будет продолжаться бесконечно, нельзя.
|
Яков Григорьевич СОСКИН
"Я просто недооценивал раньше проблему кадров. Когда соглашался на теперешнюю должность, думал, что с моими связями смогу очень быстро подобрать людей на должности начальников отделов, цехов и производств."
|
ГАРТ:Создать программу развития такого предприятия как «Пресса» на несколько лет вперед очень непросто. Как Вам удалось решить такую задачу?
Я. С.:В целом мы разрабатывали эту программу своими силами, привлекая к решению некоторых вопросов иностранных специалистов. Наверное, уникальность и сложность этой задачи - главные причины, почему я согласился ею заниматься.
Я хочу заметить, что построить новое производство несравненно легче, чем перестроить существующее. Ведь необходимо отталкиваться от того, что есть. Все звенья строго взаимосвязаны: организация производства, люди и оборудование. Это замкнутый круг, и очень важно начать перестройку с верно выбранного звена. В случае «Прессы» такое звено - весь менеджмент, и начинать менять его надо сверху. Приходится искать людей на стороне, потому что на производстве со старой организацией новых менеджеров воспитать невозможно.
Нельзя, конечно, все поменять мгновенно. Потребуются годы, в течение которых будет использоваться имеющееся оборудование, будут работать те же люди, что и сейчас.
Я просто недооценивал раньше проблему кадров. Когда соглашался на теперешнюю должность, думал, что с моими связями смогу очень быстро подобрать людей на должности начальников отделов, цехов и производств. Казалось бы, нужны просто порядочные, инициативные, профессионально подготовленные люди в возрасте от 30 до 50 лет. Люди, которым можно доверять, которые получают все необходимые права и несут ответственность за порученное направление. Но когда пришлось столкнуться с этим конкретно, оказалось, что не все так просто.
ГАРТ:Неужели Вы не смогли найти подходящих людей?
Я. С.:Пока не смог. Причина в том, что есть два типа бизнеса: большой и малый, и менеджмент в них совершенно разный. «Пресса-1» - корпоративное производство, акционерное общество, в котором собственники и менеджмент разделены. Необходимые люди должны уметь работать в большой команде, общаться с другими ее членами. Работа здесь отличается от управления частной, даже сравнительно большой, типографией. Есть много готовых классных менеджеров, профессионалов-полиграфистов с большим опытом работы, но большинство из них - менеджеры для себя-хозяина, а не для другого собственника. Для корпоративной работы требуется иная психология.
Не последним вопросом является и отношение к деньгам. За последние лет 15 в нашей не совсем правильной экономике люди почувствовали деньги, но отношение к ним, которое должно развиваться годами, у многих сложилось неверное.
Нельзя сказать, что я не нашел ни одного подходящего человека. Есть, безусловно, и положительные примеры, когда люди из частного бизнеса переходят в корпоративный, но примеры пока единичные. В конце концов, каждый должен принимать для себя решение сам: как ему двигаться дальше и к какому берегу пристать.
Кроме того, просто так готового специалиста из другой типографии не возьмешь, его необходимо еще и обучить, и эту проблему решать надо серьезно.
ГАРТ:Может быть, стоит посылать на переподготовку? В «Гейдельберг СНГ», например, есть Print Media Academy.
Я. С.:Я знаю о ней. Мы отправили на один из семинаров наших сотрудников. Пока я не получил об этом отчет, но мне кажется, что эти семинары ориентированы на владельцев и менеджмент частных типографий, которые являются основными покупателями Heidelberg в России. То есть это не совсем то, что нам нужно.
ГАРТ:Тогда получается, что кадры для «Прессы» надо искать за рубежом?
Я. С.:Нет. Но, придя к выводу о том, что просто так из создавшегося положения не выйти, мы пригласили одного из ведущих немецких специалистов, занимающегося вопросами смены управления полиграфическим предприятием («Change management»). Я сам многому у него учусь, ведь процесс этот очень непростой, но полностью полагаться на западные методики, без учета российского менталитета нельзя. Во время обсуждений очень интересно наблюдать за полиграфистами старшего поколения и молодыми. В общем, работа идет, и результаты ее скоро все увидят. Я уверен.
